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【澳门金莎娱乐网站】股价翻番,时间是最好的朋友

升任京东零售CEO后的徐雷在江苏宿迁客服中心首度现身,本文为搜狐科技2019年终策划系列报道 《关键时刻》第一篇,以京东商城轮值CEO的身份站在京东零售集团年会上发表演讲

原标题:对话京东零售CEO徐雷:时间是最好的朋友,也是最坏的敌人

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本报记者 李静 宿迁报道

导语:

2019年是京东休养生息、排兵布阵、统一思想的一年,真正的战役刚刚开始。

“消沉”良久的京东在第三季度交出了一份亮眼的财报,似乎预示着京东已经穿越了“至暗时刻”。11月20日,升任京东零售CEO后的徐雷在江苏宿迁客服中心首度现身,接受包括《中国经营报》等媒体在内的采访。

经过多年的爆发式增长,科技行业在2019年狠狠地踩了一脚刹车,马云在一天之内接到了5个借钱电话,不少企业创始人更是纷纷感慨:“我太难了”。在大环境严峻的情况下,有公司借势调整,有公司裁员倒闭,也依然有公司逆势增长。

文|《中国企业家》记者 李原

2009年徐雷正式加入京东不久,曾受京东创始人刘强东委托来到刘强东的老家江苏省宿迁市筹备京东集约化客服中心的成立建设工作。当时的京东一个人是要当几个人来用的,最早期的客服中心的设计就是由徐雷亲自操刀。

从2000年互联网第一次泡沫破灭,到2010年,是PC互联网蓬勃的春天;从2010年到2020年,这第二个“十年”,是更先进的技术与更多样化的产品形态融合。

编辑|李薇

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“10年代”即将过去,“20年代”即将到来。

头图摄影|史小兵

京东集约化客服中心成立初期的办公场所

在“10年代”的最后一年,2019年,每条赛道的头部公司,也有自己的一个关键事件或一个关键节点。搜狐科技在岁末交替之际,推出系列年终策划,记录、复盘、反思:经历过关键事件之后,这些公司都发生了什么变化?这些变化对于行业有哪些影响?
本文为搜狐科技2019年终策划系列报道 《关键时刻》第一篇。

一年前,北京郊区一家酒店内,徐雷首次代替未出席的京东集团创始人、董事局主席兼CEO刘强东,以京东商城轮值CEO的身份站在京东零售集团年会上发表演讲。

客服中心筹建工作完成之后,徐雷便离开了宿迁,并且十年间不曾回来。这十年间,徐雷在京东历任京东商城市场部负责人,京东无线业务负责人,京东集团高级副总裁、京东营销平台体系负责人,京东集团CMO。2018年7月徐雷出任京东商城轮值CEO,并且在当年年底主导了京东商城变化最大的一次组织架构调整,将京东零售的业务线打破重组为前、中、后台架构。

文 | 搜狐科技 尹莉娜

台上台下,气氛凝重。

十年之后的2019年11月20日,徐雷以京东零售CEO的身份出现在京东集约化客服中心成立十周年的庆典活动上。去掉“轮值”的徐雷出现在媒体面前,态度从容地回顾一年前京东组织架构调整之时面临的困难,甚至坦言为了让高管看清当时的现状,曾经用了一点小小的“恐吓”。

编|搜狐科技 韩笑 王一粟

彼时,京东集团遇到了前所未有的挑战:股价下滑,逼近破发;淡马锡清仓其持有的京东股票;GMV增速放缓;活跃用户数量环比下降。徐雷少有地穿上了西装,总结2018年的感受“都是‘累’”,并坦言自己倍感焦虑。

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2018年12月21日,京东商城启动了公司历史上最大的一次组织架构调整。

回头再看,一年前徐雷的这次讲话是京东重构的序曲。他花了近十分钟,严厉地指责京东商城部门墙林立,盛行唯KPI论、交数文化,人浮于事。台下一片肃静。2019年春节后,京东商城升级为京东零售集团,快速展开一串组织变革、人事调整动作,拉开了变革帷幕。

《中国经营报》:2018年12月,当时的京东商城发布了组织架构调整的公告,整体划分为前台、中台、后台三部分。作为京东历史上最大的一次组织架构调整,是怎样诞生的?

其时,在外部,竞争对手带来的压力日增,同时“明州事件”仍有余波。在内部,管理层“人浮于事”、“拉帮结派”。最终,Q3的财报体现出的疲软,让内外部都看清了京东面临的状况。

一年过后,即2020年1月12日,同一家酒店内,同样的京东零售集团年度总结大会,脱掉西装换上休闲潮牌卫衣的徐雷一身轻松走上台。他的职位前,“轮值”二字已在2019年“6.18”后被悄然去掉。台下,员工们的情绪也夷悦了许多。

徐雷:在2018年底,京东零售20多名高管在一起开了三天三夜的会,讨论经营理念,讨论战略。

如今,距离这一次调整已过去了368天。

“2020年,我们希望京东零售在交易额、收入、用户、利润这四大核心指标上均能够实现加速增长。”徐雷强调。经历了一年剧烈战略调整与震荡,重整旗鼓后,京东零售重新明确地提出了对“增长”的要求。

会议最大的产出就是形成前中后台的架构。一开始我们谁都没有说,只是在分析完了以后说应不应该分前中后台。但是对于一个销售为主的公司来讲,谁都想去做前台,因为前台是火车头、是公司最核心的业务。当时这个环节是大家一起分组讨论,我坐在会场最后面。当时有人让我说两句,我说了那样就会把我个人的东西带到讨论中,但其实我心里是有答案的。一开始是分成4组讨论,提交4份提案,后来觉得太复杂整合成两个大组,提交了两组方案进行PK,最后就形成了大家看到的前中后台的大致的组织架构框架。

在这368天里,老对手阿里实现了港股二次上市,马云功退;另一边,拼多多成为了普罗大众的某种“社交问候”,股价涨幅也在新经济公司中位居前列。

从数据上看,经过一年的“高速路上换轮胎”,京东目前已平稳地实现转轨。

这是京东零售核心管理层全员讨论定下来的,是京东历史上的第一次。我和我的团队最后只干了一件事,定义什么是前台、中台以及后台。

而京东,在这一年多里,到底获得了多少“调整红利”?新的架构,能否支撑京东在电商这片红海中,保持增长与竞争力?

徐雷在接受《中国企业家》采访时表示,几大“必赢之战”都已完成。虽然拼多多等劲敌仍在卧榻之畔,但京东股价距2018年底已回升了超过100%。

《中国经营报》:为什么会有这场高层会议?会议产生的背景是什么?

展开全文

2019年双十一后,京东公布了一份超过市场预期的三季报:净利润31亿元,同比增幅160.6%。相比于利润,现金流更是零售的生命线。2018年第四季度,京东的自由现金流逼近-40亿元人民币,这个时间点被徐雷称为“至暗时刻”。而截至2019年9月30日,京东的自由现金流已增长至156亿元人民币。

徐雷:会议之前我让经营分析部的同事立了一个项,属于特别保密级别,我取的名字叫“至暗时刻”,因为去年正好上映了《至暗时刻》这部“二战”背景的电影。取这个名字还因为在当时,很多人觉得信心不足,有的出自于业绩压力,更多的来自于股价下跌的压力,以及生意越来越难的压力。

一、大动荡

在此基础上,除了提出要在四大核心指标上实现加速增长外,徐雷还为2020年的京东零售规划了核心战略:重点打赢全渠道、下沉新兴市场和平台生态这三大“必赢之战”。

去年确实属于至暗时刻,首先看现金流的数据,因为零售商要看的核心数据不是利润,而是现金流,另外还有用户对我们的口碑等等,这些都出现了快速下降。在会议开始时我们把这些数据传递给了所有高管成员。

刘强东

那么,在这个时间点上提出这三个业务目标,对京东零售来说,意义何在?一年来,京东零售发生了哪些改变,2020年又将走向何方?

说白了,就是告诉大家,如果再这么下去,我们就别干了。同时我用了一点点的恐吓的方式,所有人一开场两个小时立刻发现不对了,传递给大家的信息是——这不是像以前我们开的战略务虚会。

外部看来,去年9月的“黑天鹅”——明州事件是诱发京东商城组织架构调整的导火索,但在内部来看,这场变革酝酿已久。

蒙眼狂奔

《中国经营报》:在那场会议除了确定前中后台,还产出了哪些东西?

嗅觉敏锐的资本最先察觉到了这一点。2018年二季度,高瓴资本抛售了6亿美元抛售京东股票,同时9亿美元加持阿里,一增一减让老朋友京东着实“尴尬”。二级市场的动作紧跟其后,从2018年6月开始,京东的股价出现了一波大幅度回撤,从40美元/股以上直接腰斩到20美元/股上下,直到去年双十一后才有所回暖。“不只是因为东哥的事,那时候公司整体氛围上都很低迷。”京东内部员工对搜狐科技表示。

四年前,还在负责京东商城市场营销的徐雷,遇到一位友商全球购负责人,对方问他,某个商品京东在双十一期间卖49元,“我搜遍了市场的价格,最低只能卖到99元,你们是怎么做到的?”

徐雷:我觉得最重要的是产生的经营理念,在会议上最后敲定的是“以信赖为基础、以客户为中心的价值创造”的经营理念,这个经营理念不是我定的,也不是老刘定的,是整个零售的高管用了大概6个小时的激烈讨论才决定的。

伴随着股价暴跌,同时出现的还有疲软的业绩表现。在2018年的Q3,京东年活跃用户环比增速首次为负,到第四季度环比无增长,同比增速下滑至4.1%。

澳门金莎娱乐网站,徐雷回答:“那是你不知道我们赔了多少钱!”

当时关于经营理念这短短的十几个字,95%的字是都认同的,只有5%的差异,我们20多个高管围绕着屏幕站着争论,其中还有三四个人持中立意见无法选择,大家站着PK、讨论了整整45分钟才形成这句话。我们特别在意这个理念,这是我们会议产出的第一个东西,也是最重要的东西。

“人浮于事”、“拉帮结派”,在一场内部会上,“好久不发火”的刘强东毫不留情地指出了公司问题。会后,他按旧例约高层喝酒,席间他安慰高层,“今天讲的东西点到为止,未来需要各位齐心协力。”

当时,依靠补贴等措施,京东全球购曾一度突飞猛涨,创造了大量GMV,但事实上,许多GMV都无法转化为可持续增长,比如其中的尿不湿品类赔钱最厉害。

在会议上我们还做了一件非常重要的事情,就是关停并转。在去年我们做了很多因为欲望而代替了逻辑的项目,经营理念确定之后我们需要去关停并转,但所有的VP或者业务单元都特别不舍得自己的某一个或者某几个创新项目,所以在讨论的时候大家都会争,确定经营理念之后大家也会用别人的视角看自己的项目,最后集体投票,统一确定了一些关停并转的项目,同时也保留了很多创新的项目。对于很多高管来说,这样的会议在京东历史上是没有经历过的。

随后不久,2018年12月21日晚间,京东商城就启动了史上最大一轮的组织架构调整。部门调整上,明确了前、中、后台的模式,新成立3C电子及消费品零售事业群、时尚居家平台事业群、生活服务事业群等三大事业群,确立了“以信任为基础、以客户为中心的价值创造”这一经营理念。人事任命上,徐雷成为了当之无愧的零售一把手,为了给他立威,刘强东曾在全集团管理大会上对着100多名高管公开表态:“谁不服徐雷,就是不服我。”

“本身是高履约费用,想做大很容易。如果放手做,我们可以轻松地做出几个亿。”徐雷向《中国企业家》回忆起京东一度在全球购业务中的激进做法。

在这场会议当中,我相当于只是一个总导演,只负责起调,没有靠个人去影响他们,中间的表演是全员参与的,之前没有彩排演练,但是最终输出的所有结果都是我想要的。

这场调整来得正当其时。与阿里绞尽脑汁利用旗下产品跨界协同,比如用淘宝直播卖电影票、动用李佳琦录制高德地图的“魔鬼”导航不同,此前的京东的各项能力都是散落在各个事业部下的碎片,营销、技术、物流等等,每项能力都难以复用。甚至如今的京喜,曾经的拼购业务,也都是各个事业部单独操作,各自为政。

零售是个“在刀锋上求利润”的行业。因此,在京东的价值体系中,高度的执行力和业绩完成度一直被放在重要位置。如今,在数字上,京东变得克制,并不单纯地追求GMV。

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由此可见此次组织架构调整的难处。

众所周知,华为对手机价格的管控极严。2019年,华为在京东上发布手机,京东为其设定了严格的黄牛“阀门”,也因此挡掉了近40%的订单,这意味着京东损失了数亿元GMV。

京东客服中心员工在工作中

公告中称,前台部门主要围绕C端和B端客户建立灵活、创新和快速响应的机制。中台部门按照业务场景和业务模式进行调整,主要为上述三大事业群。后台部门则成立CEO办公室,将增长及管理提升部并入,另外承担重大组织及业务变革的整体协调;另外将财物和人力统一到商城层面管理。

如今,徐雷更多谈的不是数字与指标,而是“文化”。他将2019年京东零售的主要目标概括为四个重大变化:第一:从单纯追求数字,到追求有质量增长的变化;第二:从单纯以货为中心,到以客户为中心的变化;第三:从纵向垂直一体化的组织架构,到积木化前中后台的变化;第四:从创造数字到创造价值的人才激励导向的变化。

《中国经营报》:如今调整已经有近一年的时间,在过去一年里你思考最多的一个问题是什么?

自上而下的调整很快开始:首先,2月19日,京东宣称将末位淘汰10%副总裁级别以上的高管,时任京东CPO蓝烨、CTO张晨、CLO隆雨等多位CXO接连出走;随后,3月份,京东被曝开始实施“996”工作制,不少员工主动离职;4月,一向被刘强东称兄道弟的快递员们也被“取消底薪、工资全凭绩效”,各区的京东物流员工开始在网上“比惨”。

这四个变化,几乎都是战略、理念、价值观层面的变化。变化的背景,则是整个零售业态的迭代:流量端、供应链端、用户端的转向都在倒逼传统零售商做出革新动作。

徐雷:关于这次的组织架构调整,我更在意的也更在乎的是整个团队是否能够理解,并且能发自内心地去认同。在京东零售这么庞大的商业组织中,如果不能真正地去认同,不能按照同样的理解去做的话,很可能会产生比较大的负面的或者说是隐患性的东西。

一时间,人心惶惶,京东的境况相当严峻。

徐雷曾在接受《中国企业家》采访时表示:“京东忽视了一个问题:虽然市场仍在增长,但中心式开放货架的占比在不断下降。”

昨天有一个朋友突然问我说,“你们最大的竞争对手是不是阿里?”
在外界看来可能是这样,但是我始终认为一家成熟的企业,它的竞争对手永远是自己,这是我发自内心的想法。

二、劫中节

京东需要颠覆自己固有的“人货场”逻辑,从中心式开放货架模式逐步走向一体化开放平台,更新自己的组织能力、技术实力、人才储备、创新机制。形势急迫,但在徐雷看来,京东仍然受困于固有的利益与习惯动作,裹足不前。从战略、业务,到文化,京东都需要重塑自己的价值观。

我一直有一个观点——时间是最好的朋友,时间也是最坏的敌人。

徐雷

在徐雷看来,当下许多人是在蒙眼狂奔。

很多的事情应该用更长的时间去看,尤其是当一个行业正在发生巨变,而一家公司在行业里面属于头部,或者说对行业有一定影响力的时候,在一个非常短的时间段来看,我认为不客观。从内部看这次调整,我希望今天做的这个事情可以带来更长期的、可持续性的收益,所以说我觉得时间是最好的朋友。但是时间同时是最坏的敌人。因为无论是在生活还是工作中,我们永远都觉得时间不够。

组织架构上的一系列调整,会带来更高效的运营效率,还是会更加混乱?都得拿业绩来说话。

比如时下火爆的直播带货,对于供货商和平台来说,“不确定性购买带来的供应链”意味着很高的风险。“你们知道吗?某个火热的直播一哥直播带货后,因为高退货率,搞垮了两个皮草城。”

《中国经营报》:调整了一年时间,你最满意的变化是什么?

在调整半年之后,京东迎来了考验组织调整效果优劣的首场大考——618。这又是一个和徐雷深度绑定的电商狂欢,在2014年的某场京东的内部会议上,徐雷曾力排众议把当时“红六月”改成“618”,成就了一个由京东做东,同时又可以和双十一比肩的购物节。

组织元年

徐雷:从去年年底开了京东零售战略会,定了目标以后,到最近过完“双11”,这10个半月以来是我在京东历史上觉得团队氛围上、协作上、目标上、逻辑上最好的一年。

今年的618并没给京东一丝喘息的机会,拼多多的加入让原本激烈的竞争更加剧。一边,天猫砸下千亿补贴,促销力度直逼双十一;另一边,苏宁掀起了价格暗战,用一款名为“平京雷达”的软件实时抓取京东的3C数码产品定价,死盯对手价格;除此之外,拼多多豪掷“百亿补贴”,力图在接连不断的营销中,通过iPhone、戴森等爆款产品,将自己贴上“拼多多上才是最低价”的标签。

2018年12月底,徐雷带领京东商城的高管在广东肇庆开了三天三夜的战略会,这在京东商城历史上尚属首次。

京东这么庞大的组织,在组织内部会有很多的冲撞,现在大家在沟通协调当中可以坐下来、一起想着如何把事情做好。京东有这么多的业务,在资源非常紧张的情况下,先做什么再做什么,跟打仗一样有一定的逻辑性,每个人都知道我应该承担一个什么样的角色,在前面、中间还是后面,是第一梯队、第二梯队还是第三梯队,第二天要完成什么东西、第三天要完成什么东西,大家都非常清楚,并且没有互相去指责。

不过,最终在这轮艰难的防守战中,京东的成绩还不错:交易额2015亿,创其历史新高。而到了双十一,京东的下单总金额再次超越618,达到了2044亿元。

问题出在哪里?徐雷总结为两点:第一,公司的欲望取代了逻辑;第二,要重新确定京东商城的经营理念。

这种氛围是我最在意的,我很难用一些非常精准的语言去描述,如果去掉京东零售客服这部分,一个2万多人的庞大商业组织里面形成这种氛围,我真的感到自豪。

除了交易额和营收屡创纪录,京东还打破了近年被诟病的,“只有存量,没有增量”的用户增量瓶颈问题。截止到第三季度,京东APP月活用户数同比增长36%,平台12个月活跃购买用户数环比上季度增加1300万。

徐雷与高管们花了6个小时讨论,究竟什么才是京东商城的经营理念?最终,大家的共识形成了一句话:以信赖为基础,以客户为中心的价值创造。

《中国经营报》:组织架构调整一年时间,你个人认为这场调整、转型是否达到管理层的预期?

在两次大促战役中,前、中、后台的设置,确实为调动京东的各项能力、凝聚战斗力作出了不小的贡献。

这一年来,徐雷被反复追问,他究竟为京东带来了哪些新的变化?但他都一次次地将话题拉回到这句经营理念中。在徐雷看来,过去十年里,京东内部始终没有做到用同一套逻辑和话语体系去思考和工作。

徐雷:每个人理解的视角不一样。首先,对于这场组织架构调整,在我们内部的定义里,至少需要三年以上的时间,现在只是三年及以上这个时间段里面的第一年。

徐雷在接受采访时称,“前台是火车头、是引领。一个好的中台才是火车的引擎”。从他的时间分配中,也能看出他对前台、中台的重视程度。

“这么多业务放在这里,在资源非常紧张的情况下,应该先做什么再做什么,我是第一梯队还是第二梯队,要承担什么角色,完成什么样的东西。”徐雷表示。

这个第一年背后代表着两个事情。首先,第一个是最难的,万事开头难;其次,如果这个事情可以做成的话,第一年做成的只是一个初步的事情,并不是把一项工作分成三份,第一年就是33%,我认为第一年在最理想的状态下也就只有15%。

徐雷曾调侃自己是“靠开会挣钱的人”:“一年365天,按照一天24小时来计算,如果找我开会,那这个会至少得1个亿以上。”但有三个双周会却是他雷打不动的固定安排:周二上午十点到十二点和市场公关开会、一点半到三点半与客服和体验部门开会,以及与平台生态部门的会议。

京东集团首席战略官廖建文对《中国企业家》表示,实际上从2017年开始,刘强东就已认识到京东正在面临一个战略拐点。

在三年的调整期里面,用打仗的术语来讲,今年更多的是稳住阵脚,调整阵型、打法,然后形成统一的策略,从经济的角度来说,今年是休养生息,排兵布阵,统一思想,补足武器、弹药和粮草。真正的战役是在第二年、第三年。

刘强东的鼎力支持换来了徐雷交出的不俗成绩单,二者的关系也在交往中逐渐加深,徐雷对刘强东的看法也从“老板不怒自威”变成了“聊得挺开心的”。

2017年7月,京东召开了中期战略会,结论在反思中形成——下半场是属于无界零售的。同期,刘强东在媒体上发表了一系列关于重新认识零售和组织的文章。在文中,当下京东的核心战略思想:中台建设、无界零售、积木理论、小集团大业务都能找到理论源头。

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三、翻身仗

廖建文将2017年7月之后的一年定义为京东的“战略元年”;将2019年4月前京东发生的一系列组织、人事层面的变化,概括为京东的“组织元年”。

全球首个无人机运营调度中心落户宿迁

被推向前台的拼购业务“京喜”,是京东能否在下沉市场逆风翻盘中的关键。

虽然外界的关注点更多聚焦于京东撤换了哪些高管,但廖建文认为,京东发生的最核心的组织变化是:一,将原来的六大业务系统升级为群结构,向在线零售基础设施转向;第二,开始正式构建中台。

《中国经营报》:京东零售各项业务数据,你最看重哪些数据?

此前,无论是产品还是物流,京东都在低线市场上有口皆碑。但更多的,还是一二线城市经营理念的复刻,只是价格和产品更本地化一些。

在2019年的京东商城年会上,徐雷将中台形容为“核心的驱动引擎”。如果没有中台,就无法令一体化走向积木化,而对前端多元化零售业态的连接和赋能也就无从谈起。

徐雷:对于大的销售平台、销售公司,要想完成单一的指标某种角度上是很容易的事情,我永远不会追求单一指标的高数值。在看公司的时候,要把几个指标放在一起看逻辑性,就能判断出是良性指标还是非良性指标。

刘强东曾痛陈乡村商品零售的现状:小卖部里30%的商品几乎可以说是假货,村民们却付出了比真货更高的价格。他也希望下一个十年希望可以帮助更多贫困家庭。具体到业务上,京东曾借助家电下乡的东风在全国县镇开设15000家专卖店,给了更多下沉市场的消费者们认识京东的机会。

搭建好组织基础架构的同时,业务也需要进一步“瘦身”。

拿京东全球购举个例子,几年前全球购负责人的KPI就是销售额,数据猛涨的时候靠的其实是补贴、亏损。

十多年来积累了3亿用户的京东和4年间就积累5亿用户的拼多多,在下沉市场的在战略上最大的不同,就是出发点“物”还是“人”。

在京东商城肇庆战略会上,徐雷牵头成立了“健身委员会”,列出了十几个备选项目,每个项目负责人根据市场竞争、发展、用户价值等角度尝试说服大家,最后根据讨论结果,对项目做出“关停并转”的处理。

有质量的增长看重综合性指标,包括用户质量、ARPU值、用户复购情况等,以及品类的增长依靠什么,如果是依靠强亏损,而亏损又是属于不可逆转性的亏损,规模起来后也不会改变的,这就是非良性的。

无论是一直强调的正品还是优质的物流服务,京东的价值观是“以物悦人”,反观拼多多则是“以人促货”。这和创始人的价值观有很大的关系,刘强东曾把拼多多评价为“流量端的奇技淫巧”,而黄峥在创业之初就提出了从用户偏好入手的C2M概念。

回归经营逻辑

一些投诉发生之后,我说因为全球购的服务质量出现问题,导致京东遭到了较大的伤害,不排除里面是否还有其他的问题,所以把全球购从首页8个icon撤下了,撤下后订单量下滑了15%~20%,虽然当时全球购不归我管,我当时就说了一句话,我说因为这事儿让京东受到了伤害,我这事做主了。当时没有跟公司任何的领导层商量这个事。

按照刘强东的“十节甘蔗”理论,在营销、交易、仓储、配送、售后这些一直被京东引以为傲的环节被挖掘殆尽后,需要向更上游的创意、设计、研发、制造、定价进行拓展,这些环节都需要对人有足够深刻的认识。中国市场的多面性不言而喻,将对消费者的洞察笼统概括为对正品行货的追求,并长期不变以应对市场的瞬息万变,显然是偷懒的做法。

确定了基本的经营理念后,京东零售集团用了接近一年的时间,在内部统一逻辑,学习如何用同一套价值观来沟通和做事。

今年我们的经营理念在推进过程中,很多时候需要取舍,我们看的就是用户体验,资源给不给、政策给不给、业务到底能不能做,我只用这个去做判断。虽然损失了一些销售,但我应该是京东零售经营理念最后的看门人。一件一件事这样做,几次下来之后,大家就能理解。

不过,刘强东也没能免俗“真香”定理,以“人”为主要关注点,凭借微信的流量优势以及丰富的社交玩法,C2M定制产品风风火火地主打下沉市场的京喜起步了,它被外界称为“像素级复刻般”的拼多多,甚至还超越了拼多多一个身位:多了微信的一级入口。不过,把京东的未来的增长压在了“脚踩两只船”的腾讯身上,虽然算不得一个多好主意,但至少在未来两年坐上了流量加速器。

在蒙眼狂奔的逻辑中,“完成一个单一指标是很容易的事。我永远不会追求一个指标的高飞猛进,你要将几个指标放在一起看,找到逻辑,就会发现它是一个良性指标还是非良性指标。”徐雷说。

《中国经营报》:现在很多公司都在做中台,你怎么理解中台?

不久前,京喜宣布了已经连续一个月日均订单量稳超百万,双十一期间,日订单量峰值已达千万量级。这已经是一笔不小的数字,横向对比下,唯品会在2019年Q3的总订单量为1.276亿,日均单量为138.7万,拼多多也是用了1年多的时间才实现日均百万订单量的成绩。

与增长数据相比,徐雷更关注用户指标、粘性以及客户满意度等更有价值的维度。在推行经营理念的过程中,徐雷要不断判断,哪些业务需要取舍,哪些业务可能是灰色的。

徐雷:中台是挺难的一件事,难点不在于技术,首先难在思想意识的统一。对于中台,每个公司有各自的理解,京东之前没有对中台的理解能力。把一个部门放在中台、定义为中台,第一个难点是他们能不能接受,第二个难点是中台要做什么。我认为中台一定是能力的沉淀,如果现在能力不能沉淀,那就去前台跑,这中间有很多的交叉。

除了京喜之外,京东主站的在2019年的发展丝毫也不乏亮点,前期的巨额投入迎来了收获期。

徐雷定下了一条核心标准,即通过用户体验来判断资源到底给不给,业务到底做不做。

第三个难点是中台要呈现什么样的能力才能支持目前能看得见的,以及未来还没有看得见的前台的场,比如像客服中台,京喜对于京东是一个全新的业务,但是现在就是由客服中台支持,不是简单地调300人去接电话,实际上是已经把一些系统和能力沉淀下来了。比如像平台生态中台,它负责的商家入驻标准、管理手段等已经是中台控制了。

首先,是一直被诟病的亏损得到了大幅翻盘。2019年第二季度,非美国通用会计标准下归属于普通股东的净利润同比上升644%,达到36亿元人民币。而在传统电商淡季的Q3,这一数字也达到了31亿人民币,同比增长160.6%,经营利润率也从达到了创新高的3.3%,履约费用率从Q1的6.7%下降到了6.1%。

2019年的京东零售,全面落地了NPS考核机制。同时,徐雷提出了“综合性指标”的概念,其中包含用户维度、ARPU值、复购率等标准,同时综合考虑品类的生命周期。

但是,我们还有很多中台能力在完善之中,但我想说的是,京东的中台能力现在大家已经可以感知了。以京东C2M能力举例,京东主站、京东家电专卖店、京东超级体验店这些不同场景对C2M的需求是不一样的,他们可以根据不同的需求,完成属于自己场景的C2M产品的生产和销售。

京东物流同样实现了盈亏平衡,并在年底前传出了筹划海外IPO消息。京东健康也完成了A轮优先股融资,投后估值约70亿美元。7Fresh也有了新的动作,出现了七鲜生活、七范儿等新业态的尝试。

“如果这个品类的增长要依靠强亏损,且是不可逆转性的亏损,对我来说,即是不够良性的指标。”徐雷表示。

C2M的能力未来到底能呈现到什么程度?比如在价格管控方面,我认为目前电商的产品销售价格,因为竞争发展以及其他原因陷入了一个很异常的状态,电商最绝的价格方式肯定是天天低价。我们策略是先把价格坐稳,减少变价的频次,紧接着要把价格做实,因为有时候价格会比较虚,最后要做成天天低价。这个能力对我们很重要,因为京东零售是一个零售商,我要的是供应链的能力,供应链要避免的是波动性。

徐雷给这次的架构调整定了三年之期,“这件事情在我们内部定义是三年及以上的时间,今年只是第一年。也不是33%,我自己定义的只是15%。”

人才储备的优化与更新,也是徐雷2019年最重要的工作之一。

其实包括搜索、用户增长、用户运营等,我们都需要中台化的能力,因为以前我们只面对京东主站一个场景,但现在京东已经有很多场景,未来还会有更多。

“我真正满意,特别在意的是,今年一年下来,整个团队的氛围完全不一样了。”徐雷说。而在京东内部,有人用“回归创业者心态”,“干劲足”
来描述这种变化。

《中国企业家》曾报道,刘强东在2019年初向高管宣布:京东未来将对高管实行末位淘汰制度,比例是10%。此外还将启动干部年轻化计划,未来3到5年之内,京东30%的VP以上级别高管需要是85后、90后。

京东零售未来靠的是中台化的能力,我希望把中台先做厚再做薄。做厚是希望中台先承担很多的能力,当沉淀到一定程度后就要做薄,做薄意味着很多场景已经全做出来了。

京东一年前,貌似将深陷泥潭,难以翻盘。在宣布调整之后的第368天,一系列成绩之后,京东终于可以稍作喘息。

徐雷表示,2019年京东零售集团新任用了100多位85后管理者;目前90后在专业人才中的占比相较于2018年同期提高了20%。2020年将把更多资源向年轻人倾斜,加薪比例将达到行业平均水平的2倍,其中,年轻人才的加薪比例更将达到行业平均水平的3倍。

《中国经营报》:你怎么看现在很火的电商直播带货,以及这种方式对供应链的影响?

电商战役一场接着一场,在离2020新年还有近一个月的时间,“年货节
”战役已经是正在进行时。返回搜狐,查看更多

在价值观不断统一、业务逐步理性地收缩与扩张、组织能力得到强化后,2020年,京东零售将进一步进入业务的裂变与突破阶段,即徐雷在年会上提到的“加速增长”阶段。

徐雷:电商直播购物现在是营销热点、行业热点、社会热点。电商直播购物背后是不确定性购买带来的供应链,供应链最可怕的就是不确定性导致的牛鞭效应。

必赢之战

直播的带货能力确实非常高,但大家有没有想过退货率呢?

2020年,京东零售规划了三个核心的“必赢之战”,即全渠道、下沉新兴市场和平台生态。为何当下的京东,要重点强化这三项能力?

品牌商看直播,是把它当营销,而不是生意。直播其实更多是让以前没接触的消费者对一个商品感兴趣,然后产生后续的关注和购买,单看直播这一次的生意绝对是亏本。什么直播生意能做好?为这场直播单独去进行供应链生产,生产500万甚至1000万元的货,我认为这是生意。除此之外的直播带货就是营销。

首先,强化“全渠道”的背后,是对京东“存量业务”中零售运营能力、颗粒度管理的不断夯实,其核心要素是供应链管理、数字化运营和整合营销的能力。

我认为直播是一个特别好的营销工具,而且会慢慢变成一个行业的标配,但它不是生意,不要把生意建立在这之上,把生意建立在直播带货上是极度可怕的一件事情。为什么在直播带货上会出现品牌商放鸽子的事情,因为品牌商最在意和最满意的一种生意模式是,在不影响品牌定位和价格管控情况下带来的生意。

实际上,在京东庞大的用户与交易量基数下,精细化运营存在巨大的提升空间。而过往在长期的“蒙眼狂奔”中,京东的许多业务都还没有做实、做透。持续提升用户的活跃度,与品牌商加深合作,丰富营销场景,提升供应链效率,是京东零售需要长期研究的核心工作。

坦率来讲,“6•18”和“双11”的价格已经让有的品牌商不太舒服,但是因为量级太大,加上全行业都参与的时候,他们也只能参与其中。因为这种脉冲式的销售会导致它的整个供应链非常难受,品牌商其实更愿意日销,但中国消费者喜欢这种促销。

“如果能将活跃度提升10%,把ARPU值提升10%,就能多出几千亿的销售额。”廖建文说。

大家都说中国的供应链成本太高了,要18%,这几年通过行业的努力,降到了15%左右。美国和日本的供应链效率最高,成本最低,在8%左右。但是和他们沟通后会发现,他们认为美国、日本与中国的电商没有可比性,中国电商的供应链极其复杂。当日销占比低、供应链成本高,加上全国有几百个仓的时候,备货怎么弄?背后靠的就是技术的能力。

例如,2019年,京东超市推出了“物竞天择”系统,打通了京东物流与京东系和合作伙伴,通过智能算法,在京东到家、品牌门店、KA商超和社区服务店等多种履约方式中选择出社会成本最优、效率最高的方案,运营成本平均即节约了50%以上。

有人会说京东的技术能力不强。其实很多模式我们做得非常不错,以支付环节为例,京东有很多支付工具,包括微信、银联支付、京东支付的白条支付等等,要能支持京东这么高流量的一家公司,这个技术难度其实很高。比如在仓储环节,全国几百个仓的调拨,甚至要从品牌的厂进行调拨,都是通过技术实现的。

其次,“持续发掘下沉市场”,代表着京东零售核心的“增量业务”。徐雷表示,2020年,京东零售将进行“一揽子的体系化下沉”。除了将持续向对标拼多多的“京喜”追加投入,京东零售还将以供应链为核心,进行整体的下沉。

但不同时间点看不同业务,有做得不好的我也承认。

“在线上,依托京东主站和京喜业务双轮驱动,在线下则深度运营近300家京东电脑数码专卖店、超过1.2万家京东家电专卖店、100多万家京东掌柜宝合作门店实现场景触达和体验,同时结合京东物流的‘千县万镇24小时达’计划,以及京东数科的金融服务,以组合拳的方式对下沉新兴市场进行全面拓展。”

《中国经营报》:京东刚刚发布的第三季度财报表现特别好,尤其是下沉市场的表现非常突出,在“双11”前夕京东推出了全新的社交电商平台京喜,京喜的供应链打造与京东主站有什么差异?对于京喜的定位内部有过争论吗?

而对于第三个必赢之战的“平台生态”,则是解决京东零售的“历史问题”,保证京东长期地、连续性地增长。

徐雷:做京喜的时候内部肯定有一些争议。

在消费者的心智中,长期以来,京东仍是以自营模式为主,采销、供应链优势强劲,但缺少像阿里一样丰富的、有梯度的平台生态,京东资源更多向KA商家倾斜,内容建设较弱,也缺少天然的流量获取能力。

我们曾经力图把所有的高中低档商品都呈现在京东主站这个场,但事实证明很难,因为京东的品牌定位以及服务太有特色和魅力,要想全部实现,一定会影响现在主流消费者的消费体验。

从根源上来说,生态建设能力不足,是自营与平台的底层运营、营销工具、供应链体系的逻辑不同。因此,某种程度来说,京东的平台生态建设是比全渠道建设、下沉市场发掘更难解决的问题。

经过看数据、看用户体验等,我们决定把京喜放在独立的场景去做,从数据的角度看,我觉得现在做刚刚好。

2019年,在京东的战略规划中,平台生态建设并没有被放入首位。在2020年,显而易见地,徐雷需要向平台业务、POP商家投入更多关注与投入。

京东主站的供应链准确的叫法是销地供应链,比如针对北京大市场,在北京放若干个食品仓、生鲜仓、家电仓等等。京喜的供应链是产地供应链,不管是从农间地头还是生产工厂,从那里发往全国。京喜还没办法做自营,相当于在平台的情况下做销地供应链,对我们的挑战很大。所以我们坚定地选择有特色、有代表性的产业带,与政府合作,由政府牵头把地区的产业带拉过来给我们进行招商,由我们筛选。我们希望京喜的产品是价格低,但质量一定不能低。只是从商品的角度来看,我们与竞品是不一样的。

徐雷表示:“2020年,我们将在以POP为主的品类上,重点建立良性生态规则,让优质商家形成标杆效应,增加用户购物频次。我们还将建立完善的商家成长体系,并通过各种举措更好地服务商家,让商家能够在京东上更好地成长。”

我希望在未来几年,京喜在某些业务指标上能够承担起来,现在对于京喜团队不需要太大的压力,我更多的是看到几个关键指标的良性分工,比如用户增长、流量增长之后的复购等等。

回顾2019年,徐雷将这一年概括为京东休养生息、排兵布阵、统一思想的一年,“真正的战役刚刚开始。”

另外,除了京喜,京东零售在下沉市场做了很多业态,比如京东家电专卖店、京东电脑数码专卖店等。下沉是京东集团的战略。京东零售的定位是一个零售商、零售平台,现在要做全渠道销售,就会去做一些去中心化的东西,例如针对一、二线市场的京东之家、京东超级体验店等等。

“我知道现在大众资本和媒体都爱用‘性感’这个词。以前京东是性感的,现在似乎有了更性感的公司。”徐雷感慨道。

中心化开放式货架的“古典电商”已经不性感了,虽然它有很多优点,但天然也有缺点。如果把商品分成高、中、低三类的话,电商适合中间这类商品的销售,纯高端的商品不太适合在线上销售,因为用户一定想去线下摸一摸真实的产品。

徐雷希望,人们能用更长远的视角来审视京东:“一个经济周期大约是8到12年,全世界伟大的企业都要至少穿越两次周期。但实际上,大量企业可能连一个经济周期都穿越不过去。”

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